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財務管理的五個層級和升級路線
本文來源:發布時間：2021-11-04閱讀:
導讀：本文刊發于《致遠·商學》第十五期2021年9月號，掃描文末二維碼即可閱讀期刊全部文章。
《圣經·新約·馬太福音》中有這樣一個寓言故事，大概意思是這樣的：
一個人要出門遠行，臨行前把家產折成銀兩，根據三個仆人的能力特點進行了分配，第一個給了五千，第二個給了兩千，第三個給了一千。當這位主人回來時，第一個仆人說:“主人，你交給我的銀子，我用來做生意，另外賺了五千。”第二個仆人報告:“主人，你給我的銀子，我把它放給兌換銀錢的人，連本帶利也賺了兩千。”第三仆人報告說:“主人，你給我的銀子，我怕丟失，一直埋在地里，一直沒有拿出來，現在原封不動交還給你。”
于是，主人獎賞了前兩個仆人，并把第三個仆人的銀子賞給了第一個仆人，說:“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”
后來，馬太效應被廣泛應用于所有“強者愈強、弱者愈弱”的兩極分化現象——即任何個人、群體或地區，一旦在某一方面獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。
(馬太效應與二八定律相輔相成，在一定程度上形成了社會的熵增勢能，所以明智的政府機構會通過反壟斷的手段來保護社會生態的公平和健康，這是另外一個話題，在此不談。)
今天我們換個角度解讀這個故事，從企業資產管理的角度看，我們發現其中的三個仆人其實代表了資產管理的三個層次：資產保管、資產保值、資產增值。
資產保管：第三個仆人僅僅盡到了保管義務，通過隔離存放等手段來確保資產不丟失、不破損，不但沒有發揮“錢能生錢”的衍生功能，還把資產變成了負擔——如果考慮物價指數和銀行利率，第一個仆人的做法其實已經讓所保管的資產出現了貶值。這種看似盡職實則懶惰的行為，在現實生活中雖不常見，但也偶有發生。
資產保值：第二個仆人的做法，是借助市場通用的金融機構來實現資產的周轉獲利(類似于存進銀行收取復利)，看似實現了絕對值的增加，但考慮金融機構的利息與CPI指數之間的關系，如果銀行利率增幅低于CPI增幅，也會存在看似金額增加，但實際資產貶值的情況。所以，第二個仆人的做法更大概率的應該算是“保值”，現實生活中有一大部分企業的資產利潤率(利潤總額/資產平均占有率×100%)等于甚至低于同期銀行利率，就是在資產保值的合格線上掙扎。
附：根據國家經貿委、財政部《國有資本保值增值結果計算與確認辦法》，國有資本保值增值率=(年末國家所有者權益÷年初國家所有者權益)×100%
資產增值：第三個仆人的做法，是充分發揮了聰明才智，借助資產的流動性和商業規則實現了資產增值。資產增值與資產升值有所不同，看似一字之差，其實是一個資產所有者或管理者的主觀能動性的差異。升值是結果，既有主觀經營因素，也可能有行業指數波動引起的價格上漲(如煤、鋼、銅的價格波動周期);增值是資產管理者在資產原有價值的基礎上通過經營手段或其他手段增加價值，是一個主動設計并執行的過程。
所以從管理水平的角度來比較，資產增值>資產升值>資產保值>資產保管。
再往更高維度，從產業鏈的戰略角度思考，借助更多的資本手段和行業政策、經濟規律，企業家還可以實現資產和資本的“增殖”，增殖與增值也是一字之差，但是前者是資產的自我“繁殖”和“裂變”，是通過資本運作的方式，借助各種杠桿，實現資產資本的自我裂變和增值。譬如，同樣的一千萬，放在一個企業里面就是一千萬的權益，可以操控一千萬的資源，以控股的方式投入到兩個一千萬量級的企業里，就可以控制和配置兩千萬的資源，以參股投資的方式投入到更多天時階段的企業，還可能實現百倍千倍的指數級增值——當然，收益和風險始終并存，預期收益越高，要承擔的風險也就越大。
資本運作和風控是另一個話題，本文暫時不作延伸。
從管理動作的主動性、有效性差異可以將資產管理分為如上五個層次，恰好對應了業界一直流行的財務管理五個層級：記賬型財務、核算型財務、管理型財務、經營型財務、決策型財務。
這里需要注意一點：這五個層級并非必須逐級跨越升級，在一個企業里面，也可能把不同層級的工作分配給不同的財務管理崗位或角色。
通常意義上講，企業的財務轉型指的是財務職能指從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變。其中，核算型的基礎是記賬，戰略型包括了經營和決策，因此本文的五個層級和三種模式并不沖突。
基于不同層級的分工和并存是合理的，但是如果一個企業的整體能力和管理現狀都停留一個較低的層級，那么這個企業的領導者就需要認真思考：是財務部門的能力不足，還是意愿不足?意愿不足，是因為領導層沒有提出相關的要求?還是企業的機制設計未能充分考慮財務管理者的積極性?或者沒有從企業經營的高度去思考財務工作升級的必要性和可行性，并基于此設計考核財務部門的指標和模式?
本文無意探討為什么企業現有財務管理層級及能力為何不足，重點分析一下不同層級之間的差異，以及如何實現從低向高的升級。
下圖從主要特征、能力要求、實現價值、資源權限、理念工具等維度對五個財務管理層級的差異進行了比較：
對號入座，各位讀者可以看一下自己企業的財務部門或自己個人處在哪一個層級，具備怎樣的能力和權限，借助什么樣的系統工具，連接了哪些資源，從而為企業創造了怎樣的價值。
認識到不足是改進的前提，企業管理者要找到財務管理升級的目標，制定升級的路線。下圖列示了五個層級的主要工作和從當前層級升級到更高層級的核心能力：
從記賬型升級到核算型：
記賬型的主要工作體現在將匯總的業務數據對照入賬科目進行記錄反應，需要財務人員在會計期末準確地將相關業務數據進行分類匯總，并根據企業的入賬規則記錄到賬簿系統中去——這個階段工作適用的系統工具是財務軟件的總賬模塊。
核算型的主要工作體現在將業務與財務進行盡可能的對應，業務數據中的單據類型、物料種類規格、收發類型、業務類型、涉及部門/個人等關鍵字段都在業務財務一體化的記賬規則中得以體現，入賬也由記賬型的周期性匯總變為實時(也有期末一次處理的情況)的單據對應，由系統根據既定規則將業務單據自動逐一生成財務憑證，并自動登記入賬——此階段適用的系統工具是業財一體的ERP系統，如果企業應用了不同的業務和財務軟件，可以借助中臺模式搭建一個自動會計模塊來實現業務到財務的自動傳遞和憑證生成。
從記賬型升級到核算型的關鍵能力，是財務賬簿之外的業務理解能力：財務人員要對企業的供應鏈業務(生產企業包括產品設計與生產加工)非常熟悉，能夠把所有的編碼體系、業務類型、物料種類、業務流程、業務控制規則等與財務的入賬規則和記賬規范進行對應匹配，并在系統中設定相應的定時/實時自動觸發的一體化記賬規則。
財務人員不了解業務，就無法對業務進行實時、準確的財務核算，所以這一級的財務升級也就無從談起。 從核算型升級到管理型：
管理型財務的工作是在完成記賬和核算的基礎上實現的，主要工作為面向業務的預算、費控、成本控制、內控審計、業務合規等。
從核算型升級到管理型的關鍵能力，是財務報表之外的業務規劃能力：從財務的合規角度倒逼業務的規范，這是管理型財務的第一個階段任務。如果核算型財務是翻譯——如實地把業務數據翻譯成財務數據，那么管理型財務就是編劇——用結果的合規來反向修正和管理業務的過程規范——在這個階段的工作中，傳統的ERP系統可以起到數據對應、流程規范的作用，將涉及企業物流、資金流、信息流(信息數據為結構化數據)進行有機的結合，從而實現業務的標準化、固化。
升級到管理型財務的第一個任務是規范業務，第二個階段的任務就是優化和改善業務：在標準化和固化的基礎上，企業整體的PDCA循環數據有了歷史積累，在對“C”的數據進行統計，對“A”的成效進行分析的基礎上，企業要學會逐步建立從PDCA→SDCA→PDCA的螺旋狀上升的持續優化機制。要建立這樣的持續優化機制，就需要將企業的激勵機制、考核方式、工作方式、知識管理等各個維度的工作與企業的業務進行緊密連接，各個領域的數據(結構化、非結構化、半結構化)與ERP管理的業務數據(結構化)進行充分融合，這樣就可以讓企業進入持續、遞進、穩健的上升模式。
從財務的角度，就要從對報表結果的負責，延伸為對經營過程的負責——價值導向，對業務合規性的負責——合同法務，對業務效益性的負責——成本定價，對數據準確性的負責——標準規范，對經營利潤的負責——預算費控，對業務合理性的負責——審計監督，對持續發展的負責——基業長青……
企業財務健康，才能走的更遠，這是底線、也是基礎。
當然，責任與權力、利益必須是相匹配的，在這個階段，管理型財務的作用首先體現在預算體系的建立，內控體系的規則制定和執行檢查，以及基于從成本核算到成本分析再到成本控制、成本設計的進階升級(成本管理的目的是實現從控制成本到設計經營杠桿的跨越)。從組織保障的角度，企業要對財務的定位、授權、責任、激勵等進行與責任相匹配的對等設計：要授予預算體系的建設權、監督權、考核權，要授予內控體系的制度制定、執行監督、考核分配的權力，要授予涉及成本管理的供應鏈規則制定與檢查的權力，要授予對業務部門的考核指標和行為績效具有知情權和建議權，以此類推，要把財務部門從一個核算和服務組織轉型成為管理組織、戰略組織。
具備專業能力、擁有更多權限、承擔更大責任的財務管理者，借助結構化的財務數據、業務數據和非結構化的組織行為數據、其他社會數據等生產資料開展工作，工作的重心自然就可以逐步從事后的核算分析轉移到事中的過程控制，并進一步影響企業的事前決策。
在從核算型向管理型升級的第一個階段，企業借助ERP實現了內部管理的“業務數據化”;從進入第二個階段開始，企業就可以將各個領域的各類數據進行配置組合，基于數據來設計業務模型、改善/變革業務模式，從而實現“數據業務化”——把數據作為生產資料，把模型和算法作為生產工具，創新企業的生產力模式，從開源、節流、內部建設等多個維度為企業實現升級，創造更多、更新、更大的經濟價值和社會價值。
從這個階段開始，企業的“財務管理”已經逐步升級擴展到面向頂層設計與全面運營管理，實現了從“管財務”到“基于財務保障的全面管理”，管理的主體也從財務部門擴展到企業的高層乃至企業家、決策者。
這個階段，正是企業從ERP到COP的跨越階段：理念先行、整體規劃、系統落地、平臺運行，逐步實現數字化轉型。 從管理型升級到經營型：
經營型財務工作包括業務模式的設計、資金運籌、資產配置，以及納稅籌劃等涉及到企業經營利潤、發展潛力、市場競爭的關鍵內容。
財務管理者要幫助企業家從企業生命周期的角度分析和設計企業發展模式與資源配置，從價值鏈的角度對企業的業務模式進行剖析和再造，要具備構建企業價值地圖和設計經營路線的能力。
要具備這樣全面、深入的價值構建能力和動態的運營管理能力，需要財務負責人從一個管理者轉型為一個設計師：微觀上既能解構企業原有的業務，又能基于企業的發展目標和企業資源進行整體業務的數字化重構;宏觀上要把握企業的經營發展方向，制定和解析企業發展戰略，并幫助企業進行科學的組織調整以承載戰略、配置資源，實現戰略的落地。
至此，財務管理者需要具備與企業家目標一致、價值觀認同的高度，并通過業務模式、指標體系、管控系統的有機統一來實現企業高層與中層的“上下同欲”，企業就具備了科學、健康、穩健發展的能力基礎和持續動力。
從經營型升級到決策型：
決策型財務不僅僅是提供數據分析成果輔助企業家決策，更要具備戰略設計能力和資本運作能力。這些能力的界限比較模糊，有些甚至延伸到歷史規則之外，因此比較敏感，加上本文篇幅有限，在此不再進行闡述。
結束語：
沒有標準就沒法測量，沒法測量就沒法評價，沒法評價就沒法管理。
財務管理的層級之分眾說紛紜，本文使用的五級劃分方法是業界最常見和接受度最高的一種，并不意味著各位讀者一定全盤采納。在數智化技術日新月異的當下，面臨新的歷史機遇和挑戰，面對新的政策和市場規則，無論用什么樣的標準來描述和衡量財務管理，企業都需要借助數字化、智能化技術進行管理和經營的升級，只有做到管理手段與經營技術的與時俱進，才能確保企業在新的歷史時期能夠把握機遇、創造機會、開創更加美好的未來!
